劉鏡輝將駕駛迪爾中國駛向何方？

　　快速發(fā)展的中國農(nóng)機(jī)市場吸引著越來越多的跨國農(nóng)機(jī)巨頭來華投資興業(yè)。在這些跨國農(nóng)機(jī)巨頭中，美國約翰迪爾公司(JohnDeer)當(dāng)屬**早的一批。該公司已通過合資、并購等多種手段實(shí)現(xiàn)了在中國的快速發(fā)展。

　　過去的成績不代表今后的成功。迪爾中國區(qū)董事長劉鏡輝很清楚這一點(diǎn)：“有時候，曾經(jīng)的成功就是下一步成功的障礙。你太成功了，有很多已經(jīng)成功的東西，如果沒有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，或者沒有意識到自身存在的問題，成功就會成為前進(jìn)的障礙。”

　　未來一段時間，劉鏡輝將駕駛約翰迪爾駛向何方？

　　7月3日，一個普通的工作日，室外的溫度超過30度，在位于北京市朝陽區(qū)的約翰迪爾中國總部辦公室里，劉鏡輝正在謀劃著迪爾下半年的運(yùn)營和管理。中國工業(yè)報記者的來訪打破了平靜。這位約翰迪爾中國區(qū)掌門人微笑著向我們介紹：“北京昨天迎來了久違的藍(lán)天，所以我們讓員工提前兩個小時下班回家享受家庭生活。”

　　我們的談話就從“員工”開始。“北京接連很多天空氣都很糟糕，昨天天氣變好了，我當(dāng)時感覺是，要能在戶外待著就好了，在辦公室待一天挺遺憾的。到中午吃飯的時候，我就和人力資源總監(jiān)商量能不能讓我們的員工，早一兩個小時下班，回去做點(diǎn)自己喜歡的事情，比如陪陪孩子。”

　　劉鏡輝的開場白著實(shí)讓記者感到有些意外。不少企業(yè)負(fù)責(zé)人也許會覺得這樣一來怎么計(jì)算員工的工作時間？劉鏡輝不這么看。“我覺得大家都是活生生的人，我自己那點(diǎn)感受，員工肯定也有。多休息了兩個小時，員工會用更飽滿的精神熱情投身到工作中。”

　　“產(chǎn)能過剩”已經(jīng)成為中國當(dāng)前眾多產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中無法繞過的一道坎。今年以來，化解產(chǎn)能過剩矛盾時常出現(xiàn)在政府高官講話及國務(wù)院文件中，被“點(diǎn)名”的產(chǎn)業(yè)主要有鋼鐵、水泥、電解鋁、平板玻璃、船舶等。中國農(nóng)機(jī)工業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，一直比較邊緣化的農(nóng)機(jī)工業(yè)也將面臨產(chǎn)能過剩的問題。作為跨國公司中國區(qū)董事長，劉鏡輝對產(chǎn)能過剩怎么看？

　　“農(nóng)機(jī)行業(yè)現(xiàn)在投資規(guī)模的確很大，總體產(chǎn)能已經(jīng)超出市場需求，過剩問題開始凸顯。我認(rèn)為行業(yè)投資要堅(jiān)持效率優(yōu)先。如果企業(yè)投資不去追求高效經(jīng)營，那就有可能掉進(jìn)產(chǎn)能過剩的陷阱。”劉鏡輝認(rèn)為，考慮長遠(yuǎn)收益，投資就要按經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事。“如果每個企業(yè)都用一個很客觀的經(jīng)濟(jì)頭腦來去思考，行業(yè)就會逐漸轉(zhuǎn)向良性發(fā)展。”

　　談目標(biāo)：“追求的不僅是效益”

　　劉鏡輝是2012年9月1日起擔(dān)任約翰迪爾中國總裁兼約翰迪爾(中國)投資有限公司董事長的，開始全面負(fù)責(zé)迪爾在中國的業(yè)務(wù)運(yùn)營和管理。自1999年加入迪爾以來，劉鏡輝曾任職迪爾在佳木斯及天津工廠的管理工作，并有著海內(nèi)外市場及銷售經(jīng)驗(yàn)。在擔(dān)任約翰迪爾中國總裁前，他的職務(wù)是迪爾中國市場部總經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)約翰迪爾中國的市場及銷售工作。

　　鏡頭轉(zhuǎn)向14年前劉鏡輝剛剛加入迪爾時，該公司在中國只有位于黑龍江佳木斯市的一家合資工廠，在北京也只有一個10人左右的小辦事處。今天的迪爾在中國已經(jīng)有5000余名員工，共建有6家工廠，3家分公司和6個代表處。

　　劉鏡輝見證了這一切，也親身參與了迪爾在中國發(fā)展的全過程，更為迪爾在中國的發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。在他看來，迪爾在中國的快速發(fā)展“是一個很了不起的過程，是所有員工一起努力的結(jié)果。”

　　顯然，迪爾不想止步于過往的成功。“我們期待更全面的成功。”這也是劉鏡輝首次向媒體闡釋他心中“更全面成功”的三個內(nèi)涵：

　　一是追求經(jīng)營業(yè)績。任何企業(yè)都追求銷售額、盈利、市場份額，我們和其他企業(yè)一樣，這個就跟企業(yè)氧氣一樣，沒有經(jīng)營業(yè)績就沒辦法生存。其他兩個方面和別的企業(yè)可能就不一樣了。

　　二是發(fā)展本土人才。迪爾要想在中國長期持久的發(fā)展，必須依靠本土的員工，本土的人才，充分發(fā)揮他們的聰明智慧、創(chuàng)造力和管理能力。我現(xiàn)在的計(jì)劃是讓更多本土人才成長起來，讓員工去承擔(dān)更多核心崗位的工作。我們在天津設(shè)立了企業(yè)內(nèi)部專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)———約翰迪爾中國大學(xué)，旨在提高中國員工的管理水平和相關(guān)業(yè)務(wù)技能，為中國業(yè)務(wù)拓展和長期發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的人才保障。

　　三是堅(jiān)持高尚追求。高尚追求不是一個空洞的口號，指的是迪爾所承擔(dān)的社會責(zé)任。比如說，據(jù)預(yù)測，到2050年全球人口將達(dá)到90億。隨著人類生活水平的提高，我們的糧食產(chǎn)量要翻番甚至更多才能滿足90億人對于糧食的需求，而我們的耕地面積卻不會增加，這就是我們關(guān)心的世界糧食問題，糧食的可持續(xù)生產(chǎn)問題。同時，我們關(guān)心所在社區(qū)的發(fā)展，比如在中國，我們關(guān)心身邊的下一代以及他們的教育問題。

　　談戰(zhàn)略：“找到用戶**頭疼的問題”

　　企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與宏觀經(jīng)濟(jì)形勢密不可分。劉鏡輝認(rèn)為，“迪爾在中國的發(fā)展戰(zhàn)略離不開國家的農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化、城鎮(zhèn)化的宏觀發(fā)展趨勢。”

　　劉鏡輝觀察到，從宏觀看，國家的糧食安全和城鎮(zhèn)化發(fā)展是兩大發(fā)展驅(qū)動力，在這兩大驅(qū)動力牽引下，農(nóng)業(yè)領(lǐng)域已經(jīng)出現(xiàn)一些很明顯的趨勢。比如在今年中央一號文件中提到的發(fā)展農(nóng)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，推廣先進(jìn)技術(shù)等。

　　“這些是迪爾業(yè)務(wù)賴以成長的宏觀基礎(chǔ)。我們的戰(zhàn)略是在這樣的環(huán)境下把迪爾全球運(yùn)營管理體系和我們在中國的運(yùn)營有效的結(jié)合起來。”劉鏡輝舉例說，在中國的主要農(nóng)作物生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，我們會找到用戶**頭疼、**需要解決的一些問題，幫助用戶提高勞動生產(chǎn)力，同時為用戶提供產(chǎn)品服務(wù)、金融服務(wù)等全方位的解決方案，為農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化做出我們的努力，這就是我們戰(zhàn)略的基本框架。

　　今年1~5月，全國1982家農(nóng)機(jī)規(guī)模以上企業(yè)主營業(yè)務(wù)收入同比增長17.91%，企業(yè)利潤同比增長21.01%，行業(yè)保持了較高速的發(fā)展。迪爾的業(yè)務(wù)發(fā)展如何？劉鏡輝向記者介紹，迪爾全球農(nóng)機(jī)業(yè)務(wù)上半年發(fā)展態(tài)勢良好。今年迪爾中國**重要的一個主線是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)穩(wěn)健增長，同時進(jìn)一步完成戰(zhàn)略布局。

　　劉鏡輝進(jìn)一步向記者解釋迪爾的主線。“穩(wěn)健增長”是指工廠運(yùn)營、生產(chǎn)、銷售團(tuán)隊(duì)和迪爾中國200多家經(jīng)銷商一起實(shí)現(xiàn)年度銷售目標(biāo)，這就是所謂的穩(wěn)健增長。完成戰(zhàn)略布局是指迪爾在中國的幾家新工廠已落成投產(chǎn)，要進(jìn)一步在業(yè)務(wù)增長中發(fā)揮能量。在天津的工程機(jī)械工廠已經(jīng)建成投產(chǎn)了，目前正在創(chuàng)建工程機(jī)械的銷售渠道，很快今年就會有本地生產(chǎn)的迪爾工程機(jī)械進(jìn)入中國市場。另外，在天津的發(fā)動機(jī)工廠今年也將順利投產(chǎn)。越來越多的迪爾本地產(chǎn)品都會安裝上迪爾發(fā)動機(jī)，將對迪爾農(nóng)機(jī)和工程機(jī)械的業(yè)務(wù)發(fā)展提供良好支持。

　　談對手：“迪爾的優(yōu)勢更獨(dú)特”

　　“有時候，曾經(jīng)的成功就是下一步成功的障礙。”劉鏡輝認(rèn)為，迪爾在中國面臨的主要挑戰(zhàn)是如何與全球步調(diào)保持一致。“很多時候還只停留在認(rèn)識層面上。”劉鏡輝說，從心理學(xué)的角度來講，人到了成年以后接受新東西是有選擇的。一般來說，人對世界的認(rèn)識在20歲左右基本成型，之后的變化會很少。若稍微做點(diǎn)修整，他會有天然的屏障去抵觸。

　　“我舉這個例子的意思是我們需要在全球范圍內(nèi)發(fā)揮效率優(yōu)勢，需要跨文化、跨地域，接觸各種各樣的人，**后要達(dá)成共識。”劉鏡輝坦言，這是一項(xiàng)很復(fù)雜的工作，要靠不斷的教育和培訓(xùn)，需要不斷溝通和協(xié)調(diào)。“這些東西是繞不開的，這是有挑戰(zhàn)的一個過程。”

　　面對上述挑戰(zhàn)，讓劉鏡輝對迪爾在中國發(fā)展仍然信心滿滿的是公司的優(yōu)勢。劉鏡輝并不避談競爭對手。在他看來，迪爾很習(xí)慣競爭環(huán)境，越是競爭激烈，越顯得正常。因?yàn)閺娜虬l(fā)展經(jīng)歷看，迪爾都是在一個競爭環(huán)境下歷練出來的，一直對公平、公正的競爭充滿期待，競爭也一定會存在。

　　劉鏡輝分析，迪爾在中國的競爭對手主要包括兩類，但與他們相比，迪爾的優(yōu)勢明顯。

　　一類是本土農(nóng)機(jī)企業(yè)。他們非常貼近中國市場，也有成本優(yōu)勢，但是沒有全球資源或體系可以利用，比如缺乏在美國、歐洲等發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的背景下，任何一個企業(yè)想長期生存發(fā)展，全球經(jīng)驗(yàn)是很關(guān)鍵的一個競爭力。

　　另一類競爭對手是一些國際農(nóng)機(jī)企業(yè)。“他們在中國市場上很活躍。但是迪爾是**早進(jìn)入中國市場的，在中國市場根扎得**深。”劉鏡輝說，在大多數(shù)國際農(nóng)機(jī)企業(yè)還沒有關(guān)注中國市場的時候，迪爾就已經(jīng)開始在中國扎根了。30多年前，迪爾就在黑龍江農(nóng)墾探索用什么樣的農(nóng)機(jī)設(shè)備來提高勞動生產(chǎn)率，從而提升農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的品質(zhì)、質(zhì)量和效益。此外，從布局上看，迪爾也是在農(nóng)機(jī)領(lǐng)域中在中國布局**全面、**多、**廣的一家跨國公司。

　　劉鏡輝以自己為例說，“我有百分之百中國市場的經(jīng)驗(yàn)與思想；我肯定會引導(dǎo)迪爾朝著更本土化的方向在中國發(fā)展；我說的本土化不是浮在表層的，更不是說是以一個局外人的角度來看中國。”

　　“迪爾的優(yōu)勢是既有全球化的經(jīng)驗(yàn)，又能把這種經(jīng)驗(yàn)跟中國的實(shí)際有效結(jié)合起來。這是迪爾的獨(dú)到之處。”劉鏡輝總結(jié)道。

　　記者觀察

　　領(lǐng)**者的風(fēng)光和壓力

　　手握五千精兵強(qiáng)將，坐擁世界**大乃至**強(qiáng)農(nóng)機(jī)巨頭的名號，迪爾中國公司及其掌門人劉鏡輝自然都是中國農(nóng)機(jī)行業(yè)風(fēng)光無限的領(lǐng)**者。

　　七月悶熱天氣里的采訪讓記者感受到他對中國經(jīng)濟(jì)的信心，對中國農(nóng)機(jī)化事業(yè)的樂觀。他回答問題喜歡條分縷析，用詞很少修飾。采訪中，盡管劉鏡輝偶爾也提及迪爾自身面臨的挑戰(zhàn)，但流露出來更多的是自信。在他看來，迪爾的全球化經(jīng)驗(yàn)積淀和本地化的能力實(shí)踐是迪爾的核心優(yōu)勢。

　　1999年入職迪爾公司的劉鏡輝,對迪爾在中國的每個角落都不會陌生。從國內(nèi)到國外，從生產(chǎn)到銷售，從市場到管理，他幾乎經(jīng)歷了迪爾大部分關(guān)鍵崗位的歷練。約翰迪爾農(nóng)業(yè)與草坪設(shè)備部全球總裁馬克·馮·潘馳曾評價他：“作為約翰迪爾在中國培養(yǎng)出的杰出本地人才，劉鏡輝在過去的十幾年間為約翰迪爾在中國的發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。”或許也正因?yàn)樗心抗捕玫某瑥?qiáng)能力，才被迪爾公司委以重任。

　　有專家說今后十年將是農(nóng)機(jī)行業(yè)的新黃金十年，然而，任何一家企業(yè)要想在這十年里淘得屬于自己的黃金并非易事。與其他跨國公司一樣，迪爾在華面臨著激烈地競爭。

　　中國快速發(fā)展的農(nóng)機(jī)市場給了本土品牌成長的機(jī)會，中國一拖、福田雷沃、中國農(nóng)機(jī)院、奇瑞重工、湖州星光等發(fā)展勢頭一直被外界看好；不僅是本土品牌的快速崛起，愛科、克拉斯、久保田、洋馬等外資巨頭均已通過建廠、合資、并購等多種方式在中國安營扎寨，快速介入農(nóng)機(jī)市場。中國農(nóng)機(jī)行業(yè)目前已經(jīng)是外資、民營、國企等多種力量的競技場，行業(yè)的多種戰(zhàn)事已經(jīng)打響。此外，盡管中國農(nóng)機(jī)市場的增長潛力依然較大，但在多年的高速增長后也已進(jìn)入了調(diào)整期，競爭必將更加慘烈，農(nóng)機(jī)行業(yè)大競爭大變革的時代已經(jīng)開啟。

　　在此情形下，迪爾要想在中國獲得更大的成功顯然面臨著更多不確定因素。展望未來，迪爾必須更深度地加強(qiáng)本土化工作，如推出更多用戶買得起、用得好、在質(zhì)量和價格上都具競爭力的產(chǎn)品——這些工作重?fù)?dān)顯然需要劉鏡輝來挑。

　　記者未來得及問他上任后會燒出哪三把火，但劉鏡輝的改革或已悄然開始。從“確立迪爾中國的三大運(yùn)營目標(biāo)”到“重用更多的本土人才”都是劉鏡輝求新求變的表現(xiàn)。我們期待迪爾推出更多滿足中國用戶需求的產(chǎn)品，也祝福迪爾在中國獲得更好的發(fā)展。(陳棟棟)

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