羅曉/文

 

 

 

    成功的管理者，總是善于把自己的意志轉(zhuǎn)化成團(tuán)隊(duì)自覺自愿的行動(dòng)。深諳“能量互換定律”的李學(xué)法，為了把車間里的各種能量聚合成發(fā)展生產(chǎn)的動(dòng)力，一年多來，他在基層管理工作中充分發(fā)揮群體聰明智慧，帶領(lǐng)車間全體職工內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)、外塑形象，積極探索基層車間精益管理的有效途徑。一年來，他所在的車間在節(jié)約挖潛挖潛方面實(shí)施技術(shù)攻關(guān)５項(xiàng)，解決技術(shù)難點(diǎn)３０多個(gè)；完成４１２５系列柴油機(jī)試驗(yàn)２１９８臺(tái)，完成ＹＴＲ系列柴油機(jī)試驗(yàn)4143臺(tái)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)能力的新突破；中柴試驗(yàn)故障率由以前的50%降為目前的８％，生產(chǎn)事故保證全年為零。

    前幾年，動(dòng)力機(jī)械公司一紙任命，李學(xué)法由裝配車間主任調(diào)任試驗(yàn)車間黨支部書記、主任。當(dāng)時(shí)的試驗(yàn)車間班組管理制度不完善，職工思想不穩(wěn)定，人心思散。乍到新的車間，李學(xué)法沒有搞“新官上任三把火”，而是召開車間民主生活會(huì)，請(qǐng)職工們?yōu)楦愫密囬g工作出謀劃策。在廣泛收集職工“金點(diǎn)子”、“好建議”的基礎(chǔ)上，他找準(zhǔn)了制約車間管理的“瓶頸”，為以后的科學(xué)決策和強(qiáng)化管理提供了科學(xué)依據(jù)。

    試驗(yàn)車間是**后一道生產(chǎn)工序，擔(dān)負(fù)著東方紅４１２５柴油機(jī)和ＹＴＲ１０５系列柴油機(jī)的測(cè)試任務(wù)，在動(dòng)力機(jī)械公司起著舉足輕重的作用。為了確保發(fā)出產(chǎn)品的質(zhì)量，李學(xué)法硬起手腕抓質(zhì)量。他制定了嚴(yán)格的質(zhì)量考核措施和質(zhì)量追溯制度，將“質(zhì)量第一”的原則貫徹到生產(chǎn)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，做到凡推行的制度嚴(yán)格照章辦事，不做“閉門菩薩”。對(duì)于車間的５個(gè)班組長(zhǎng)，他既呵護(hù)更從嚴(yán)管理，要求他們“打鐵先得自身硬”。李學(xué)法對(duì)他們實(shí)行了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制掛鉤考核，規(guī)定凡是在生產(chǎn)、質(zhì)量上出現(xiàn)問題以及職工因思想不穩(wěn)定出現(xiàn)上訪者，責(zé)任人一律免職、降職處理，為此，一年中先后有幾位正副班長(zhǎng)因未能很好履行班長(zhǎng)義務(wù)而被免職或降職。管理從嚴(yán)，使得５個(gè)班組長(zhǎng)聚精會(huì)神抓生產(chǎn)，促進(jìn)了各項(xiàng)管理上臺(tái)階。李學(xué)法到試驗(yàn)車間以前，車間５個(gè)班組均為不合格班組，一年后經(jīng)過公司驗(yàn)收，車間有４個(gè)班組晉升為公司合格班組，１個(gè)班組躍升為公司先進(jìn)班組。

    試驗(yàn)車間是個(gè)耗能大戶，其中油、電、水的消耗占公司６０％以上。在推行精益化管理工作中，李學(xué)法苦苦思索尋求車間降低生產(chǎn)成本的突破口。他堅(jiān)持利用不同場(chǎng)合，不厭其煩地向職工講降低成本對(duì)發(fā)展生產(chǎn)的現(xiàn)實(shí)意義，增強(qiáng)大家的挖潛增效意識(shí)，同時(shí)，大力支持車間工會(huì)支會(huì)開展節(jié)約挖潛競(jìng)賽活動(dòng)。活動(dòng)中，他集中優(yōu)勢(shì)力量對(duì)降成本的重點(diǎn)、難點(diǎn)問題各個(gè)擊破，并注意發(fā)揮榜樣的作用，引領(lǐng)職工積極進(jìn)行小改小革。試驗(yàn)車間過去實(shí)驗(yàn)１臺(tái)柴油機(jī)需要２噸水，不利于成本控制。李學(xué)法親自對(duì)水力測(cè)功機(jī)管道進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，并組織職工用１０天時(shí)間清理了５噸下水管道的淤泥，他還請(qǐng)?jiān)O(shè)備管理部門幫助協(xié)調(diào)解決有關(guān)問題，成功實(shí)現(xiàn)對(duì)水力測(cè)功機(jī)循環(huán)管道的改造，使單臺(tái)柴油機(jī)試驗(yàn)耗水減少１．５噸。中柴１０個(gè)試驗(yàn)臺(tái)由于設(shè)計(jì)缺陷常常造成許多零件損壞，是積重難返的“老大難”。李學(xué)法發(fā)動(dòng)車間能工巧匠組成課題攻關(guān)組，大家通過艱苦攻關(guān)，較好解決了試驗(yàn)臺(tái)生產(chǎn)難題，使加油器機(jī)濾、柴濾生產(chǎn)損壞數(shù)每月減少１１２個(gè)。

   “一枝一葉總關(guān)情” 。李學(xué)法是車間黨支部書記，日常工作中他注重用細(xì)致入微的思想政治工作沁潤(rùn)職工心田，給車間各項(xiàng)管理注入活力。為了彈好“鋼琴”，他經(jīng)常與工人們談心、嘮嗑，號(hào)準(zhǔn)職工思想脈搏，千方百計(jì)為職工排憂解難。因?yàn)椋谒磥?，職工利益無小事，職工利益比天大，所以，平常只要職工有難事、急事，他總是力所能及地給予解決。注重人性化管理，通過疏通經(jīng)絡(luò)、活血化淤，李學(xué)法把溫情和親情傳導(dǎo)到了每個(gè)職工，調(diào)動(dòng)了大家的工作積極性和創(chuàng)造力。生產(chǎn)技術(shù)骨干梁建國(guó)經(jīng)驗(yàn)豐富但患有冠心病，李學(xué)法力排眾議讓他分管一部分能夠發(fā)揮一技之長(zhǎng)的工作，使梁建國(guó)成為車間工作的“大梁”。老工人李天恩身懷絕技，一度思想壓抑曾想離廠休長(zhǎng)假。李學(xué)法讓他主管技術(shù)后，他全身心撲到發(fā)動(dòng)機(jī)檢測(cè)和排除故障上，使中柴故障返修率大幅下降，目前已降至５％。