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供應(yīng)鏈企業(yè)競爭力的新戰(zhàn)場

 

供應(yīng)鏈，就是企業(yè)現(xiàn)金流、訂單信息流、倉儲(chǔ)配送物流的“三流合一”。我們之所以要關(guān)注供應(yīng)鏈，在于供應(yīng)鏈將是今后企業(yè)間的競爭新利器，因?yàn)槲磥砥髽I(yè)之間不再“單挑”，而是“打群架”。我們?nèi)绾斡行У貙⑦@三個(gè)流，整合成一條高效率、低成本的供應(yīng)鏈，是新世紀(jì)企業(yè)競爭的新課題。

供應(yīng)鏈的本質(zhì)是什么？

現(xiàn)在我們來看究竟什么是供應(yīng)鏈。有人把供應(yīng)鏈稱為供需鏈，也有叫做價(jià)值鏈。價(jià)值鏈這個(gè)概念尤其意義深遠(yuǎn)，它**早于1985年由哈佛大學(xué)教授邁克·波特在其暢銷全球的名著《競爭優(yōu)勢》中提出，他也因此成為全球公認(rèn)的競爭戰(zhàn)略大師。

如今已整整過了20年，而中國是2002年到2003年的時(shí)候，才開始有價(jià)值鏈這樣的概念。其實(shí)，供應(yīng)鏈?zhǔn)紫缺仨毷菞l價(jià)值鏈，為客戶及供應(yīng)鏈上所有企業(yè)組織和個(gè)人都創(chuàng)造價(jià)值。

為什么要談價(jià)值鏈呢？簡要地說，就是每個(gè)人在企業(yè)里，都必須是資產(chǎn)，要為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，而不能是負(fù)債。我們不妨先從行為學(xué)和人的心理個(gè)性角度來分析，再從我們企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，這三個(gè)角度跟大家做個(gè)概要介紹。

行為 = 個(gè)性+環(huán)境

從行為學(xué)角度來講，一個(gè)人的行為，是由兩個(gè)因素來導(dǎo)致的。第一個(gè)因素是他的個(gè)性，第二個(gè)是他生活的環(huán)境。因而，同一種個(gè)性的人，在不同的環(huán)境里面，會(huì)有不同的行為表現(xiàn)；不同個(gè)性的人，在相同的環(huán)境里面，也會(huì)有不同的行為。

我們很難改變一個(gè)人的個(gè)性，本性難移嘛。所以，從微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，我們的企業(yè)要做的、能做的，就是改變我們的企業(yè)工作環(huán)境，例如：跟供應(yīng)商，跟經(jīng)銷商之間的企業(yè)誠信等文化環(huán)境，我們可以調(diào)整得更好些，更有利于供應(yīng)鏈的通力合作與多邊共贏。

個(gè)性 = 能力+激勵(lì)

一個(gè)人的個(gè)性，不完全是他的秉性或者他的性格。從企業(yè)角度看，更多的是看他的能力。這個(gè)能力，就是他做事情的魄力、技能與經(jīng)驗(yàn)。

但是，面對一個(gè)有能力的人，如果你整條供應(yīng)鏈相關(guān)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制不到位的話，他的能力是發(fā)揮不出來的。但如果我們的激勵(lì)機(jī)制到位了，能力不夠也沒關(guān)系，我們還可以培養(yǎng)他。

**后談到激勵(lì)。一個(gè)企業(yè)的強(qiáng)弱，**大的差異在哪里？不在于資源，而在于它的創(chuàng)新機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。所以，這個(gè)企業(yè)強(qiáng)大，那個(gè)企業(yè)弱小，差別不是擁有的資源比人家多，不是品牌比人家響，也不僅僅是市場占有率高，而是你的創(chuàng)新機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制能不能跟上。這才是重中之重，這才是企業(yè)成長的一個(gè)基因。

激勵(lì) = 價(jià)值+期望

任何激勵(lì)機(jī)制，都有兩個(gè)變量：一個(gè)變量是企業(yè)組織的價(jià)值觀，另一個(gè)是企業(yè)組織內(nèi)的人，對達(dá)成企業(yè)組織價(jià)值的期望值。只有當(dāng)一個(gè)人對達(dá)成企業(yè)價(jià)值抱有成功吻合的期望時(shí)，企業(yè)的價(jià)值才是真正意義上的價(jià)值。

通俗地講，期望值就是對企業(yè)價(jià)值的認(rèn)同。那么，有了企業(yè)價(jià)值以后，讓企業(yè)組織內(nèi)的人有一種期待，就是說：我在這個(gè)企業(yè)里，干個(gè)五年十年以后，會(huì)有什么樣的結(jié)果。而期待跟價(jià)值之間的互動(dòng)，就形成了一種激勵(lì)。不論你從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，從心理學(xué)角度想，或從行為學(xué)角度講，這種組織與個(gè)人雙贏的激勵(lì)機(jī)制，都是企業(yè)和企業(yè)內(nèi)的人成功的基石。

現(xiàn)在，我們回到供需鏈這一主題上來。整個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)，只研究四個(gè)字：“供應(yīng)”與“需求”。哪里有需求，哪里就有人供應(yīng)。有供應(yīng)，就有競爭。有競爭，就有策略。是什么策略？是供應(yīng)策略。哪里有需求？我以什么樣的速度、什么樣的成本、什么樣的質(zhì)量、什么樣的方式、什么樣的態(tài)度去滿足這個(gè)需求？這就是企業(yè)要研究的東西。

所以你要先了解需求，然后比競爭對手更快地去滿足這種需求，從而獲得市場先機(jī)和競爭優(yōu)勢。一手抓住客戶的需求，另外一手培育我們滿足客戶需求的供應(yīng)鏈，這兩者結(jié)合起來就是你的核心競爭力。而需求與供應(yīng)這兩者之間怎么樣吻合，則是我們要研究的。

供應(yīng)鏈中，“三流”各居什么角色?

現(xiàn)在，我們再進(jìn)一步地簡化，將整條供應(yīng)鏈化解成三樣?xùn)|西：第一是需求訂單，第二是資金，第三是物流。這三者各是什么樣的角色？

我打個(gè)比方：訂單就是心臟，資金就是血液，物流就是血管。

這三者之間的關(guān)系很清晰：首先必須得有心臟。一個(gè)人心臟停止跳動(dòng)了，生命就結(jié)束了。一個(gè)企業(yè)沒有了訂單，就得關(guān)門了。企業(yè)中每一個(gè)業(yè)績，都是以訂單來拉動(dòng)的，訂單具有心臟的功能。

有了訂單以后，就要看資金能不能流得動(dòng)。好不容易拿了個(gè)訂單，但因沒錢去采購，沒錢去更新設(shè)備，機(jī)床還是手動(dòng)的，還是用臟兮兮的手操作，你有訂單也沒用。所以，你的資金，你的血液，還得要跟上來。

你有了訂單，也有了資金組織生產(chǎn)，接著，只有當(dāng)人家收到貨后才會(huì)給你錢。因此，你的物流還必須能跟上來。物流是座橋梁，橋的一頭是訂單，另一頭是資金，把兩頭嫁接起來，就形成了你的供應(yīng)鏈。

這里，**關(guān)鍵的是信息流。物流外包給人家，沒關(guān)系，但找運(yùn)輸車隊(duì)，千萬不要找**便宜的。找成本**低的，就意味著運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)**高。俗話說“天價(jià)地價(jià)不做”。我們找第三方物流，找車隊(duì)，找倉庫，首先要看他有沒有這樣一套信息系統(tǒng)，信息速度快不快。

從接到訂單的那一瞬間到這個(gè)訂單完成，共花了多少時(shí)間，我們叫訂貨周期，這就是供應(yīng)鏈**為敏感的一個(gè)點(diǎn)，其核心競爭力在這個(gè)部分。誰處理訂單速度快，誰就有競爭力，誰的成本自然也就低。**高的效率，往往意味著**低的成本，真的是這樣。

我在德國去過一家造紙廠參觀。一萬多平方米的倉庫，管倉庫的只有16個(gè)人，其中15個(gè)只負(fù)責(zé)打掃衛(wèi)生。一萬多平方米的倉庫只有一個(gè)人在管！這個(gè)人管十幾臺(tái)電腦，擁有兩個(gè)博士學(xué)位。人家信息技術(shù)都做到了那個(gè)份兒上。

我們的第三方物流企業(yè)，也該好好重視信息技術(shù)了。貨已發(fā)出，并不意味著物流任務(wù)已經(jīng)完成；只有收貨人知道你貨已發(fā)出和什么時(shí)候能收到貨，物流任務(wù)才完成了一半。還有一半是對貨物進(jìn)行在途實(shí)時(shí)控制，一直到及時(shí)安全到達(dá)客戶指定的目的地為止。

物流做得好，訂單信息流做得好，都是為了現(xiàn)金流流轉(zhuǎn)得好，使企業(yè)能像60歲的人有30歲的心臟。

是誰制約了供應(yīng)鏈的競爭力?

那么供應(yīng)鏈三流合一的制約因素在什么地方？近年來，我做過統(tǒng)計(jì)：中國的運(yùn)輸車隊(duì)平均每一家只擁有3輛車！你看它們的規(guī)模有多小。比較像樣的幾家第三方物流公司，大多是國營的，機(jī)制還是沒有民營那樣靈活高效。目前，中國大陸的物流還是相當(dāng)薄弱的，很多物流公司只是貨運(yùn)小車隊(duì)。但是小車隊(duì)不應(yīng)叫物流，那叫運(yùn)輸。物流包括：運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、庫存控制、訂單跟蹤、流通加工，及信息反饋。

近年來，中國大陸建設(shè)物流園區(qū)，可謂如火如荼。但我覺得建立物流園區(qū)，首先得關(guān)注平衡問題，也就是固定資產(chǎn)投資回報(bào)率、市場占有率、利潤率和現(xiàn)金流之間應(yīng)搞好戰(zhàn)略平衡與同步發(fā)展。

第一，固定資產(chǎn)投資的增長跟市場占有率的增長，是否能同步；第二，市場占有率的增加跟利潤率的增加是否能同步；第三，利潤率的增加與現(xiàn)金流的加速是否能同步。

物流設(shè)備引進(jìn)了很多，也招聘了不少人才，投資大了，但市場份額沒有增加，這兩者不能同步，那是花錢買吆喝。同樣，不能帶來利潤增加的市場占有率，是徒有虛名；利潤率增加了，但應(yīng)收款一大堆，那是徒勞。

                                          

                                            ——摘自《中外管理》

 

 

 

發(fā)表于 @ 2008年06月16日 19:31:00 |點(diǎn)擊數(shù)（）

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